T.N.：1999年から銀行や電力会社などのシステム開発に従事していた人間なのですが、2005年からは協力会社としてSBI証券のシステム開発に参加し、モバイルSBIの開発を皮切りに、債券・為替取引システムや音声自動応答システム、アプリ向けAPI開発などを担当しました。2012年からはSBI証券内の内製開発チームの一員として、情報共通基盤の立ち上げやスマートフォンサイトの構築、基幹システムのAWS移行、各種サービス機能の拡充開発に従事しました。それまではあくまで外部の協力会社という位置付けだったのですが、2015年にはSBIグループにジョインし、各種システムの刷新・立ち上げや共通化推進の他、SBIネオモバイル証券というひとつの証券会社の立ち上げに必要な各種システム群を用意するといった、他では得難い経験を積むことができました。現在は、IT統括推進本部 開発1部の部長としてチームを牽引しています。

Y.S.：2006年にシンプレクス・ホールディングスに新卒で入社した後、2021年に業務支援という形で、準委任でSBI証券のサービス開発部にジョインしたのが、キャリアとしてSBIグループに関わった最初のきっかけになります。そこでエクイティ部門のサービスの立ち上げなど、ホールセール系を中心に支援をしていった中で、SBI証券のIT企画部プロジェクト推進室、IT統括部といったシステム関連部門の業務支援も経験し、現職に至ります。今はPMとして案件推進の責任を負う役割を持ち、従来の「支援」の立ち位置を超えて深く参画しています。

Y.S.：私の場合はシンプレクス・ホールディングス出身になるのですが、同社のナレッジは、どんな課題も解消できる銀の弾丸ではなく、標準的・教科書的なものだったりします。そのナレッジを愚直にやり続けることができる、どんな環境にも適用させることができることが強みだと思います。その強みの源泉はやはり人。その人やひいては文化を育成していく力こそがシンプレクス・ホールディングスの強みと捉えています。SBIシンプレクス・ソリューションズは設立2年目ということで、それらシンプレクス・ホールディングスのDNAをまさに導入・浸透させている途上の段階だと考えています。

Y.S.：そうですね。両社とも共通して「Client First」を掲げており文化の根幹は類似していると感じていますが、システムインテグレータであるシンプレクス・ホールディングスと、一つの事業会社のIT領域の全責任を担ってきたシステム部門とでは、やはり違いがあると感じます。
シンプレクス・ホールディングスは顧客である証券会社に対し、時に生意気だと言われるくらいビジネス要件に口を挟んだり、システムの制約やリスクを伝えて、やる・やらないを一緒に考えたりしながら、プロジェクトを進めます。一方、急成長を遂げたSBI証券を支えるシステム部門は、目覚ましいスピードで展開するビジネスを支えるシステムを提供することを最優先し、ビジネスの急な変更の取り込みも当たり前で、要望すべてを叶えてきました。
今、SBI証券は業界最大数の投資家に使われています。ひとつのサービス変更が、システムに大きな影響を及ぼすことも出てきました。そのような状況において求められるのは、何にフォーカスするのか、それをビジネスと認識を合わせ、日々変化するビジネス環境に合わせて対応の優先度を決めていく、新たなシステム部門のビジネス支援の方法だと思っています。そこに対して、例えばシンプレクス・ホールディングスで活用してきたフレームワークを活用することで、よりビジネスサイドとの会話がしやすくなると捉えています。

T.N.：協力会社としてSBI証券の案件に携わっていた頃から、同社の経営陣からビジネスサイド、システムサイドまで様々なメンバーの姿を見てきたわけですが、皆様「お客様のために」「グループのために」という強い思いを持って、それこそ夜も厭わず業務をされていました。このような担当者の強い思いを以て、システムというサービスの提供をいかに柔軟かつスピーディーに実現できるかにフォーカスして活動していたのが、これまでのSBI証券のIT部門です。

T.N.：おっしゃる通りで、昔であればまだなんとか業務を回せていたのですが、昨今の口座数やサービス提供量の増加を踏まえると、柔軟な対応を実現するにはそろそろ限界が来ていると感じています。だからこそ、人・お金も含むリソース管理の部分を、シンプレクス・ホールディングスのノウハウを使ってきちんと見える化し、継続的に事業を成長させるための体制を整えていく必要があると考えています。何事も常に走り続けるのは大変だと思いますが、我々としては足を止めてはならないとの思いから、しっかりと協力体制を構築していくことが重要な段階だと捉えています。

Y.S.：昨年度は、それこそ新NISAへの対応や東証の株式銘柄コードの英字対応など、システムへの影響が大きく、新制度の施行時期が決まっている為に遅れることが許されないといった、難度の高い制度対応に注力した1年でした。この2大プロジェクトを事故なくやるという大きな意志決断を貫徹し、プロジェクト期間中に発生する様々な課題の打ち手検討にあたって、ビジネスとシステムのトップレイヤーの意識がかみ合い、大きなトラブルなく両案件をやり遂げることができました。その上で今年1年は、何を優先すべきか、ビジネスとシステムが共通の指標をもって判断できるように指標づくりや、その指標達成において見据えるべきゴール設定を現場に浸透させていく年だと捉えているのですが、ここはまだまだ途上だと思っています。個々のコミュニケーションで数値の話が飛び交うようになってきたのは良い流れだなと思いつつ、今後さらに文化として根付かせていく必要があると考えています。

T.N.：今の1,300万口座からもっと増やしていくには、システム拡張が間違いなく必要になってきます。従来方式だと、「これが必要だ」と割と感覚ベースでやってきたようなところがあったのですが、いつまでにどれだけ拡張する必要があるのかを、例えば日々の業務でモニタリングを強化していこうみたいな、そんな話ができるようになってきています。また、モニタリング結果をキャパシティプランとして可視化し、ビジネス部門とも共有し、ビジネス拡大とIT投資戦略をセットで話されるようになってきたことも挙げられますね。

Y.S.：当社の開発現場は、東京で担当することもあればオフショアでやることもありますし、プロパーが対応することもあればパートナーさんにお願いすることもあります。その中で、プロパーがよりフォーカスすべきポイントはどこなのか、というところをしっかりと検討していきたいと考えています。言い方を変えますと、SBIシンプレクス・ソリューションズの社員が業務のどこにエンジニアリングの楽しさを見出していくようにするか、ということです。

Y.S.：今までは「やり続けないと歯車が止まってしまう」ということで無理をするようなところもあったのですが、シンプレクス・ホールディングスでは「やりたいことを重視する文化」が重視されていますので、この「やらなければならないことに重きを置いている会社」と「やりたいことに重きを置いている会社」のシナジーを設計していく必要があると考えています。働く人のマインドを変えていく観点でも、定期的な面談で積極的に話してもらうところからスタートしています。

T.N.：社員としては、基盤なりフレームワークなりを作って、レールを引く側に回る役割になっていく。その引いたレールの上でモノを作ったり機能を増やしたりする部分を、パートナーさんに担っていただく。そのような活動方針を目指し、社員のモチベーションやスキルを向上しながら、お客様により良い投資環境を提供できるエンジニア集団を築くことを進めています。

Y.S.：もちろん、パートナーさんにもその輪に入っていただき、一員になってもらうのが大前提です。

T.N.：ビジネスの提供者であるSBI証券の心臓部により近いところで、システムに関するアーキテクチャ等の話を自分たちで考えることができるというのが、大変貴重な経験だなと日々感じています。ここに関しては、他では絶対に味わえないところだと思います。

Y.S.：業界ナンバーワンの会社は、どの領域でも追われるプレッシャーがあるわけですが、それゆえに留まることが許されない、常にチャレンジが求められる楽しさがあると感じています。しかしながらSBI証券もSBIシンプレクス・ソリューションズも若い会社であって、教育プログラムや評価制度など整ったものがあるかと言われると、まだまだ「ない」と思っています。是非、変革を推進する気概を持った方のご応募をお待ちしています。